Présentation
du projet.
Le Bureau d’Investigation Fédéral (FBI) Aux USA [1]
a commencé à développer un logiciel
de gestion des cas appelé le fichier de cas virtuelle
en 2000 aussi connu comme le système Trilogy de FBI.
Au début du
projet, le coût de ce projet
est estimé à plus de 170 millions de dollars et ça augmenté au fur et à mesure de cycle
de vie du projet. Ce gaspillage de l'argent
des contribuables d’impôts a attiré
leurs vives critiques.
Chef Robert Mueller était nommé directeur du FBI en Septembre 2001,
juste avant une semaine de la tragédie catastrophique du 11 Septembre, 2001
d’attentats meurtriers. Les
attaques ont accentué les problèmes du partage d'informations du bureau et ont
augmenté la pression pour moderniser le bureau.
Le
rapport d’Aerospace Corp. Généralement négative a été libéré à l'automne 2004.
Le développement a continué tout au long de 2004, jusqu'à ce que le projet ait
été officiellement abandonné en avril 2005. [2]
I. Le projet : Page
1
a) son organisation :
identification du client, des utilisateurs et de l’équipe de projet. Il ne
s’agit pas ici de fournir les noms des personnes concernées, mais bel et bien
de décrire cette organisation sur le plan de son ampleur, des personnes
concernées et de leurs rôles respectifs.
Organisation
Le
Federal Bureau of Investigation (FBI) est une agence gouvernementale
appartenant aux États-Unis, Ministère de la Justice qui sert à la fois comme un
organisme d'enquête criminels fédéral et un service de renseignement interne
(contre-espionnage). En outre, c'est l'Agence gouvernementale chargée
d'enquêter sur les crimes sur les réserves de Natif américain aux États-Unis en
vertu de la Loi sur les Crimes majeurs. Le FBI a la juridiction investigatrice
sur des violations de plus de 200 catégories de crime fédéral.
Identification
du client
Utilisateurs
Le
bureau a cinquante-six bureaux situés dans les grandes villes aux États-Unis et
plus de 400 organismes résidents dans les petites villes et les régions à
travers le pays. Le projet a été en raison de l'infrastructure de technologie
vieillissante du FBI qui comprenait 22 000 agents avec 386 ordinateurs
personnels et un système de réseau de 12 ans. En septembre 2000, le Congrès a
approuvé $ 379,8 millions pour un projet de trois ans qui a été appelé le
projet de mise à niveau du FBI Information Technologie sous la direction du
directeur du FBI Louis Freeh. À cette époque, le FBI n'avait pas un CIO, aucune
documentation de ses systèmes actuels ou un plan pour leur rénovation. Le
nouveau projet sert à faciliter et coordonner le travail des agents de FBI et
leurs collaborateurs.
Fournisseurs
DynCorp
Afin d'accélérer le processus contractuel,
le FBI a conclu un accord d'agence intermédiaire avec GSA de soutenir
l'utilisation du FBI du contrat large d'acquisition de gouvernement de
millénaires de FEDSIM pour l'exécution des composants fonctionnels de la
trilogie trois, IPC, TNC, et UAC. FEDSIM, servant d'agence d’adjudication,
était de fournir tous les services administratifs de contrat nécessaires pour
soutenir les ordres de tâche. L'ordre de tâche d'IPC/TNC a été attribué en mai
2001 à DynCorp (la société-relais militaire privée se développent rapidement grâce à
l'acquisition de 40 autres entreprises dirigée par Daniel Barrister acquis
maintenant par Computer Sciences Corporation (CSC).
Science
Applications International Corporation (SAIC)
En juin 2001, « Science Applications
International Corporation » (SAIC), dirigée par John Robert Beyster, a été
donnée le 2ème contrat. Le but d'UAC était de remplacer les dossiers de papier
du cas du FBI par les dossiers
électroniques et d'améliorer l'efficacité
de leur travail. Le coeur de la partie d'UAC est devenu le Page 2
développement du système de VCF pour
remplacer l’ancien système obsolète « Automated Case Support » system.
b) sa
planification : si possible, fournir la structure de découpage de projet (SDP,
ou WBS en anglais) ou une ébauche de celle-ci.
Voir Appendices I
– Tableau 1
II.
Les phases du projet :
a)
la conceptualisation et
le lancement : si possible, fournir le dossier d’affaires et la valeur organisationnelle
mesurable (la VOM)
La conceptualisation et le
lancement:
Après des années de mettre au point
des systèmes d'information sans une vue organisationnelle globale, le FBI
lui-même trouvé avec une infrastructure de TI « improvisée » avec plus de 50
systèmes d'application indépendants écrits dans différents langages de
programmation et s'exécutant sur des plates-formes hétérogènes (Verton, 2003).
La situation du FBI était comme suit, je cite :
- “More
than 13,000 of the FBI’s desktop computers were 4 to 8 years old and could not
run modern software;
- The
communications capability (networks) between and within FBI offices was up to
12 years old;
- Most of
the FBI’s network components were no longer manufactured or supported;
- Most
resident agency offices were connected to the network at speeds equivalent to a
56k modem;
- Agents
were unable to reliably e-mail each other case-related information and often
resorted to facsimiles; and
- Agents
were unable to e-mail U.S. Attorney Offices, other federal agencies, or local
law enforcement agencies.”
Le FBI infrastructure informatique et son système de gestion des cas
ont un besoin urgent de modernisation au moment de l'ouverture de la trilogie.
Les deux aspects du projet sont extrêmement importants et interdépendantes.
Sans l'infrastructure améliorée, le nouveau système de gestion moderne
entièrement fonctionnel avec la capacité de partage d'information, ne pouvaient
être appliquées. Dans le même temps, sans un système de gestion de cas efficace
le FBI ne peut pas identifier et tirer parti de toutes les informations en sa
possession. Avec l'achèvement des composants d'infrastructure de la trilogie,
le FBI a la capacité de soutenir un système de gestion de cas améliorée.
Cependant, sans un système de gestion moderne, entièrement fonctionnel en
place, les agents et les analystes en grande partie dépendent des dossiers
papier et un système existant obsolète de stockage d’information. En
conséquence, les agents et les analystes ont un désavantage grave dans
l'exercice de leurs fonctions.
Pour satisfaire la nécessité de moderniser les systèmes
informatiques du FBI, le FBI a proposé un plan important de mise à jour de
technologie au congrès en septembre 2000 appelé le projet de mise à jour de
technologie de l'information de FBI (FITUP). En septembre 2000, le congrès a
approuvé $379,8 millions pour un projet de trois ans qui s'est appelé le projet
de hausse de technologie de l'information de FBI sous la direction de directeur
Louis Freeh de FBI, et le projet a été retitré trilogie.
A cette époque, le FBI n'avait pas un CIO, ni les documentation
de ses systèmes actuels ou un plan pour leur rénovation. Chef Robert Mueller était nommé
directeur du de FBI en Septembre 2001, juste avant une semaine de la tragédie
catastrophique du 11 Septembre 2001 d'attentats meurtriers et Freeh démission
avant le crime!
(Even it’s out of project I’ll state that he had
enough suspicious files to add another one – the true story!) [6] [8.1] [8.2] [8.3] [8.4] [8.5] [8.7] [8.8] [8.9]
Aucun plan de mise au point ou croquis n'a été produit. Ils ont
convenu sur une approche
de cascade (waterfall). Pour accélérer alors des choses, ils ont
convenu sur l'approche en spirale Page 3
qui combine la cascade et les approches itératives. En juin 2001, un
contrat de coût majoré pour les aspects de logiciel du projet a été attribué à
la Science Applications International Corporation (SAIC), et les aspects de
réseau et des équipements ont été contractés à DynCorp.
Un contrat de coût majoré est basé sur l'accomplissement, et
fait-par-mesure « ad-hoc » a été en vigueur. Un approche cavalière
était préconisé au début consistant à faire selon les besoins, et de dépister
votre manière dans l'obscurité, je cite “to feel our way in the dark”. [1]
En plus, je cite “The problem was, the FBI didn't have such a
blueprint”. [4]
La conception de système reposait sur le modèle relationnel à l'aide
de la base de données Oracle. [2]
A.1- Le dossier d’affaires
(Business Case)
Les objectifs généraux de ce projet de modernisation informatique
étaient:
Fournissez le matériel et les outils logiciels pour la mission de
police du FBI.
Permettez aux personnel investigateurs du FBI à facilement et
rapidement trouvent, présentent, et manœuvrent l'information requise.
Meilleure communication à l'intérieur et à l'extérieur du FBI.
Accès à dûment autorisées d'informations de bases de données
internes et externes, à l'aide de produits principalement commerciales.
La capacité d'évaluer les cas et les patrons du crime au moyen
d'outils de gestion commerciale et améliorée du FBI, analytique et affaire.
La capacité de
trouver des informations dans des bases de données du FBI sans avoir de
connaissance préalable de son emplacement et de rechercher toutes les bases de
données du FBI avec une seule requête au moyen de moteurs de recherche. [3]
Il s'agit d'une liste d'objectifs
essentiels, donné par le "Comité sur le programme de modernisation
informatique du FBI trilogie. [7]
Je
cite :
Voir
Appendice I – Business Case VCF List.
A.2- la valeur organisationnelle mesurable
(VOM)
Le système de trilogie se compose de 3 composants importants :
1 - Mise à jour au niveau de
l'entreprise de matériel et de logiciel de bureau (“Information
Presentation Component” IPC).
Les améliorations de la CIB et TNC ont été conçues pour fournir
l'infrastructure physique nécessaire pour exécuter des applications de
l'utilisateur. La CIB veut dire comment les utilisateurs afficher et
interagissent avec l'information. Il fournit des ordinateurs de bureau
modernes, les serveurs et commerciale standard logiciel de bureautique, y
compris un navigateur web et le courrier électronique pour améliorer la
facilité d'utilisation par les employés du FBI.
2 - la mise en œuvre d'un réseau plus modern et plus sûr (“Transportation
Network Component” TNC). Le CNC est l'infrastructure
complète de communication et de soutien nécessaires pour créer, exécuter et
gérer les réseaux du FBI. Il est destiné à être le moyen par lequel le FBI
électroniquement communique, capture, échanges et accède aux informations
d'enquête. Le CNC comprend des réseaux étendus et locaux de grande capacité,
sécurité d'autorisation et cryptage des transmissions de données et de
stockage.
3 - User
Applications Component (UAC)
L'UAC est destiné à remplacer 5 de 42 applications des quels étaient
les principales applications Page 4
d'enquête afin de réduire la dépendance aux formalités de processus
de papiers administratives et d'améliorer l'efficacité du FBI. Grâce à la
création du fichier de cas virtuel (VCF), un système de gestion du
"point-and-click" sur le web, des agents devraient avoir une fonction
multi-media qui leur permettra de numériser des documents, photos et autres
médias électroniques dans le dossier de cas de FBI.
La partie d'UAC a été prévue pour améliorer et
consolider ce qui ont été vus en tant que 5 les plus importants des 42 applications
investigatrices du FBI. Le coeur de la partie d'UAC de la trilogie est devenu
le développement du dossier virtuel de cas (VCF) pour remplacer l'ACS obsolète.
Puisque le FBI a 37 autres applications investigatrices et approximativement
160 applications non-investigatrices que la trilogie n'allait pas inclure ou
remplacer. La trilogie a été destinée pour être un
point de départ vers finalement la mise à jour (l'amélioration) de
l'environnement informatique entier du FBI.
La
version 1 de l'UAC devait consister en une nouvelle application connue sous le nom de fichier de cas virtuelle (VCF).
Le VCF a été
destiné à être un tout nouveau système
de gestion des cas d'enquête avec les
données migrées de l'ACS. Le VCF devait servir de
l'épine dorsale des systèmes
d'information du FBI, le
remplacement des dossiers papier du FBI avec des
fichiers électroniques. La
première livraison de VCF a été
la cible d'achèvement en Décembre
2003. Les deuxième et troisième livraisons, qui étaient destinées à améliorer et ajouter des applications supplémentaires d'enquête à la VCF, ont été ciblés pour la fin en Juin 2004.
Au
début du
projet Trilogy, l'UAC était destiné à remplacer chacune des cinq apllications d'utilisateurs principaux
suivants, je cite:
- « ACS, the FBI’s primary investigative application (Case Management System);
- IntelPlus, which allows scanning, importing of electronic documents, and full-text retrieval capabilities (Evidence Management System);
- the Criminal Law Enforcement Application (CLEA), a repository of criminal investigation data (Record Management System);
- the Integrated Intelligence Information Application (IIIA), which supports counterintelligence and counterterrorism investigations by enabling the collection, collation, analysis, and dissemination of intelligence; and
- The Telephone Application (TA), which provides a central repository for telephone data obtained from investigations. » [9]
b)
la charte de projet et
le plan de projet : décrire et analyser ces deux éléments;
1. Project Name
The FBI Information Technology Upgrade project was
eventually divided into three parts and renamed Trilogy.
2. Project Purpose & Overview
Ce projet est à « webifier »
5 applications sur 42 du FBI, et le moderniser avec de nouveaux équipements et un
nouveau réseau. Le système de récupération de l'information actuelle est un
très vieux système ACS où la plupart des travaux fait par papier.
L'UAC est destiné à remplacer cinq des applications d'enquête primaires du FBI afin de réduire la dépendance des agents aux formalités administratives et améliorer l'efficacité. Grâce à la création du fichier de cas virtuelle (VCF), par " cliquer le point" de système de gestion des cas, les agents sont censés avoir la capacité multimédia qui leur permettra de numériser des documents, photos et
L'UAC est destiné à remplacer cinq des applications d'enquête primaires du FBI afin de réduire la dépendance des agents aux formalités administratives et améliorer l'efficacité. Grâce à la création du fichier de cas virtuelle (VCF), par " cliquer le point" de système de gestion des cas, les agents sont censés avoir la capacité multimédia qui leur permettra de numériser des documents, photos et
autres médias électroniques
sur le Web dans le dossier de cas. Puis ils ont changeaient Page 5
ce système par un système d'entreprise étendu avec une capacité
de web pour des raisons de sécurité.
3. Project Scope
Scope in
« Webify » 5 applications de 42,
et le moderniser avec les nouveaux équipements et le nouveau réseau.
Scope out
Parce que la
Police judiciaire fédérale a 37 autres applications d'investigation et
approximativement 160 applications non-d'investigation que Trilogie n'allait
pas inclure ou remplacer, la Trilogie a été voulue être un point de départ vers
actualisant finalement la Police judiciaire fédérale entière de leur
environnement TI.
4. Project Objectives
Je cite les
suivants :
-
« Update the
look and feel of the FBI ACS system by the new web enabled VCF system, and to
modernise the equipment and tools.
- Provide
the hardware and software tools for the FBI’s law enforcement mission.
- Enable
the FBI’s investigative personnel to easily and rapidly find, present, and
manipulate required information.
- Improved
communications inside and outside the FBI.
- Access to
properly authorized information from internal and external databases, using
primarily commercial products.
- The
capability to evaluate cases and crime patterns through the use of commercial
and FBI-enhanced analytical and case management tools.
- The
ability to find information in FBI databases without having prior knowledge of
its location, and to search all FBI databases with a single query through the
use of search engines.” [3]
5. Roles and Responsibilities
Au début, il n'y avait pas PDG de TI
mais tout est dirigé par le directeur du FBI.
Puis vient cinq DSI différents, 10 chefs de projet, et 36 contractants. [12]
À l'automne 2003, SAIC a affecté environ 250 employés à temps plein à la trilogie. Huit équipes de développeurs ont travaillé en parallèle d'essayer de remplacer le système ACS avec le système de VCF.
Puis vient cinq DSI différents, 10 chefs de projet, et 36 contractants. [12]
À l'automne 2003, SAIC a affecté environ 250 employés à temps plein à la trilogie. Huit équipes de développeurs ont travaillé en parallèle d'essayer de remplacer le système ACS avec le système de VCF.
6. Project Approach
Il
n'y avait pas de stratégie générale ou un plan. L'équipe cherchait
son chemin dans l'obscurité. A chaque étape, le FBI en changer leurs données avec de nouvelles
exigences. NO règle
PMP ou de génie logiciel était applicable comme ISO 9000, ou phase de PLC et de notion comme «Freezing Scope», etc.
Ils ont convenu d'une approche en cascade (« Waterfall »). Page 6
Ensuite, pour accélérer les choses, ils ont convenu d'approche en spirale qui combine à la fois
Ils ont convenu d'une approche en cascade (« Waterfall »). Page 6
Ensuite, pour accélérer les choses, ils ont convenu d'approche en spirale qui combine à la fois
une approche en cascade et des approches itératives.
La conception du système a été basée sur le modèle entité relationnel en utilisant la base de données Oracle. [2]
La conception du système a été basée sur le modèle entité relationnel en utilisant la base de données Oracle. [2]
7. Project Deliverables
Un calendrier de projet avec les temps estimés.
Appendice I – Tableau 2
Ceci est une liste donnée la
priorité de fonctions, je cite (comme avant):
“Information Presentation Component (IPC)
Transportation Network Component (TNC)
User Applications Component (UAC-VCF)
- ACS, the FBI’s primary investigative application (Case Management System);
- IntelPlus, which allows scanning, importing of electronic documents, and full-text retrieval capabilities (Evidence Management System);
- the Criminal Law Enforcement Application (CLEA), a repository of criminal investigation data (Record Management System);
- the Integrated Intelligence Information Application (IIIA), which supports counterintelligence and counterterrorism investigations by enabling the collection, collation, analysis, and dissemination of intelligence; and
- The Telephone Application (TA), which provides a central repository for telephone data obtained from investigations. [9]
Delivery 1 – Accelerated changed Plan (VCF – Flash cutover)
Track-I (VCF)
Initial Operating Capability (IOC)
Track-II (VCF) [15]
Full Operating Capability (FOC)
Delivery 2 (VCF)
Delivery 3(VCF)” Page 7
Voici un écran archivé de l'ancien système
Appendice I, Fig. 1.
Prototype d'écran du nouveau système de
fichiers virtuel
Appendice I, Fig. 2.
8. Constraints and Assumptions
Les contraintes sont choses qui peuvent
limiter le projet et habituellement peuvent avoir un impact sur la qualité,
planification, budget ou portée.
Nombreuses contraintes a contesté le
système de VCF.
Contrainte dans le temps : Entrepreneur
reconnaîtrait les faits que les tâches doivent plus de temps. Ils ont donné
l'attitude falsifiée « nous pouvons le faire ».
Contrainte de Budget : Changea de
nombreuses fois le Budget du projet ; Enfin les fonctionnaires américains ne
pouvaient pas se permettre ces pertes et abandonné le projet.
Contraintes dans l'infrastructure :
DynaCorp ne pouvait pas livrer ce qu'il était censé pour faire en temps
opportun. Contrainte dans la portée : Manque de la portée du projet ou d’un
plan et l’équipe de projet principal recherche leur chemin dans l'obscurité.
Contraintes de compétences : En premier
temps, le projet manquait un PDG en TI ou un PMP. Cette contrainte de
ressources compétentes est crucial pour tout système ; par conséquent, ils ne
savaient pas ce qu'ils vont faire !
Un
projet est limité par les tâches les plus longues.
Afin d'accélérer la mise en œuvre, ils ont divisé le projet VCF en 3 livraisons, puis la 1ère livraison en 2 livraisons de Track1 et 2. SAIC formé huit équipes de développeurs travaillaient en parallèle essayant d'atteindre le système.
Contrainte dans "la duplication des efforts" et le manque de standardisation.
Avoir beaucoup d'équipes sans coordination, une situation que l'entrepreneur reconnaît maintenant conduit à "la duplication des efforts" et "moins de code uniforme".
Afin d'accélérer la mise en œuvre, ils ont divisé le projet VCF en 3 livraisons, puis la 1ère livraison en 2 livraisons de Track1 et 2. SAIC formé huit équipes de développeurs travaillaient en parallèle essayant d'atteindre le système.
Contrainte dans "la duplication des efforts" et le manque de standardisation.
Avoir beaucoup d'équipes sans coordination, une situation que l'entrepreneur reconnaît maintenant conduit à "la duplication des efforts" et "moins de code uniforme".
9.References
Le
groupe doit compter sur l'ancien système, et l'agent du FBI qui
étaient réticents à donner leurs
informations soit en raison de fins
de sécurité (et donc la haute direction devrait résoudre ces problèmes) ou en raison de
la résistance au changement.
10.Terminology
ACS Automated Case Support system (the old information
retrieval system).
VCF Virtual Case File.
IPC Information Presentation Component. Page 8
TNC Transportation Network Component.
UAC User Applications Component.
IOC Initial Operating Capability.
FOC Full Operating Capability.
CLEA Criminal Law Enforcement Application.
IIIA Integrated Intelligence Information Application.
TA Telephone Application.
11. Risk Management
Le risque principal manque d’un plan
“It was a classic case of not getting the requirements sufficiently defined in terms of completeness and correctness from the beginning” [1]
“It was a classic case of not getting the requirements sufficiently defined in terms of completeness and correctness from the beginning” [1]
Le risque principal est que le projet n'avait pas le personnel qualifié pour faire un bon plan depuis le début qui a conduit à cette hémorragie dans le temps et le coût.
Risque de contrat de
coût-plus-récompense-honoraires sans des pénalités !
Le deuxième risque est le contrat a été basé sur des heures travaillées
-- coût majoré des honoraires de récompense. Nous savons maintenant qu'il est
difficile contrôler ces types de contrats. C'est l'un des projets d'objet sans
valeur « boondoggle” avec excellence. Là où Dynacorp et
SAIC ont donné les contrats à qui ils ont aimé donner non basé sur des
expériences et des mérites, ou offrir et offrir avec des caractéristiques
préétablies. Car le nom suggère que c'ait été un contrat de
coût-plus-récompense-honoraires, par exemple c'est de récompense libre plus que
de contrat réalisable, je cite, “The company’s attitude was that it’s other people’s money, so they’ll
burn it every which way they want to”. [18]
Risque sans plan d'urgence ou de contingence
L'équipe avait prévu réellement de faire un changement du vieux
système (ACS) à ce nouveau système (VCF) dans un week-end, et il n'y avait
aucun plan B de contingence s'il y avait des sérieux problèmes. [16]
Risque aux dépassements de temps
Il est que le projet prend trop longtemps pour
accomplir et nous manquons ses dates de livraisons, des jalons importantes, le
projet était meilleur de dérouler dans des étapes de courte durée.
Risques en vitesse
Un autre risque est dû à l’approche flash-cutover et l'approche de
la voie rapide fast track-I & II, pour accélérer la mise en œuvre du projet
parce que la qualité en souffre. Nous avons trouvé que la vitesse entraîne la
duplication des efforts et l'absence de normalisation (« moins d'uniforme
code").
Risque en fluage de portée
(« Scope Creep ») et les dépassements des coûts.
En raison de fluage de l'exigence et le fluage des fonctions par les agents du FBI, de telles attitudes ont conduit à changer dans les exigences de nombreuses fois, et de dépassement des horaires, et les dépassements des coûts.
En raison de fluage de l'exigence et le fluage des fonctions par les agents du FBI, de telles attitudes ont conduit à changer dans les exigences de nombreuses fois, et de dépassement des horaires, et les dépassements des coûts.
Risque de manque de gouvernance
Dans un premier temps, il n'était même pas un PDG
responsable du projet. L'absence
de processus pour tracer et suivre le projet
contribue également à la mauvaise qualité et Page 9
le dépassement dans les délais et les coûts.
Risque de fraude
En raison de ce manque de gouvernance et de contrôle, nous avons
constaté que :
“On the
results of its audits in March 2008 and December 2008 for SAIC and CSC
respectively. DCAA reported questioned costs for SAIC and CSC of $3.7 and
$14.95 million respectively. The types of questioned costs reported by DCAA
included 1) costs incurred outside the effective dates of temporary labour
agreements, missing supporting documentation, incorrect billing rates,
unapproved timesheets, and unapproved overtime, 2) subcontractor costs billed
outside the Trilogy task order periods of performance, and subcontractor
overbillings, 3) travel costs not charged in accordance with applicable
regulations, and 4) unsupported or inadequately supported transactions. In
December 2009 the FBI received $3.2 million from the General Services
Administration (GSA); GSA administered the Trilogy task orders for SAIC and
CSC, who had collected it from SAIC.” [17]
(Outside the project - “In 2012 SAIC was ordered to pay $550 million to the City of New York for overbilling the city over a period of seven years on the CityTime contract.[110] In 2014 Gerard Denault, SAIC's CityTime program manager, and his government contact were sentenced to 20 years in prison for fraud and bribery related to that contract. ” [19] )
(I need to mention even it is out of this project, the
same thing happened in sentinel the new project based on VCF, then after 4
years FBI fired Lookheed Martin the responsible for such waste. Lookheed Martin were also responsible in the
Boeing 787 scandal in share collaboration with McDonald Douglas (its merged managers
controlled over Boeing!) where Boeing Fired also Vaught Manager, chosen by
them, and took control over it like FBI with sentinel project!)
Opportunité et Faisabilité
Si ces questions a déclaré plus tôt ont été résolues, oui, le projet
est certainement faisable et si le projet a été dérouler en bref laps d’étapes
de temps.
12. Project Facilities and Resources
FBI
Headquarters J.
Edgar Hoover Building Northwest,
Washington, D.C.
Chief Robert Mueller, FBI Director
Larry Depew (with no IT and PMP project
leadership experience) – 2003 IT CEO
Zalmai Azmi
Dynacorp
Leidos (Formerly Science Applications International Corporation
(SAIC))
Founder, J. Robert "Bob" Beyster, Headquarters
Reston, Virginia, U.S.
Project director Brice Zimmerman, 2004 RICK REYNOLDS
SAIC a affecté près de 250 employés à temps plein à
la trilogie. Huit équipes de développeurs travaillaient en parallèle en train
de remplacer le système automatisé ACS avec le système VCF.
13. Performance Measures Page 10
Au lieu de mesures de succès, c'était des mesures
d'échec dû à, je cite:
“As the system pieces came on line for testing, the
feedback from the FBI to its vendors was that it was not operating as needed
and the vendors were inundated with change requests. As the changes mounted,
the frenzy to get them fixed mounted, which resulted in inconsistencies at the
interfaces of various software modules. This in turn created another set of
changes to get the interfaces aligned. Another discovery as the complete system
underwent testing was that features that were not required were implemented,
while features that were required were not implemented, leaving a total of 400
system level deficiencies” [16]
Les mesures sont effectuées par Azmi, avec
l'aide de l’équipe de Depew (FBI), qui créé des scénarios d'enquête qui
prendraient les différents cas d'ouverture à la fermeture et les a testés sur
le VCF. Ces tests ont révélé de 400 déficiences supplémentaires. “We have requirements that are not in the final
product, yet we have capabilities in the final product that we don't have
requirements for,” Azmi a dit dans une entrevue.
En outre, plusieurs comités du Sénat a eu lieu pour
l'enquête de la réalisation du projet et de son retard. [4]
14. Approval
Le FBI a proposé qu'un plan de mise à jour technologique importante
au Congrès en septembre 2000 ait appelé le FBI Information Technology Upgrade
Project (FITUP). Le projet a été lancé par un document d'exigences de 800
pages. Le Congrès votés $ 379,8 millions en novembre 2000 pour financer FITUP
sur une période de 3 ans et le projet a été rebaptisé trilogie. Les trois
objectifs généraux de ce projet de modernisation informatique sont :
«
- Provide the hardware and software tools for the FBI’s law enforcement mission;
- Enable the FBI’s investigative personnel to easily and rapidly find, present, and manipulate required information; and
- Transport and share information quickly and efficiently across the FBI.
c)
l’exécution et le
contrôle du projet : décrire le monitoring effectué, fournir un exemple d’état
d’avancement si possible;
En septembre 2000, le Congrès a approuvé $ 379,8
millions pour un projet de trois ans qui a été appelé le projet de mise à
niveau du FBI Information Technology sous la direction du directeur du FBI
Louis Freeh. Par conséquent, le Congrès américain était un exécutif externe et
un contrôleur pour le projet, En interne, le directeur de FBI était responsable
de l'exécution et le contrôle de l'administration et la réalisation des
objectifs du FBI. Aucun besoin de dire, les
entrepreneurs principaux Dynacorp, et SAIC étaient l'exécuteur interne de
projet.
À ce moment-là, il n'y avait aucun Président en TI
responsable du projet [1].
Pour faire le suivi, le directeur de FBI,
désigné Robert Chiaradio, a été engagé par Mueller. Pour le dépanner, Chiaradio
a apporté l'agent spécial Larry Depew (sans experience en gestion de projet
informatique ou en PMP) qui a été connu car un « Gman des G-hommes »
en octobre 2001, Depew avait développé un système de base de données sur ses
propres moyens pour dépister des truands de Russe et de Mafia dans New Jersey.
Chacun des deux étaient exécuteur et contrôleur internes au-dessus du projet.
Page 11
Les 2 ont convaincu le directeur du FBI pour changer le système web, et de faire un système d’entreprise étendu (« Wide enterprise
system»). En Décembre 2001, le SAIC a dit
d'arrêter de construire un frontal
Web pour les systèmes
existants du FBI et au lieu de commencer le
développement d'une nouvelle application pour remplacer l'ancien ACS.
Depew a procédé à prendre un
approche "cavalier" plus au développement des systèmes en prenant un
certain nombre de raccourcis en termes de planification ou l'élaboration d'un
plan qui orientera les décisions critiques. Selon Depew, son équipe de
développement a commencé “to feel our way in the
dark” comme il n y a pas de lignes directrices ou de documents mis en
correspondance pour les processus du FBI et de l'infrastructure informatique.
Par conséquent, il
n'y avait pas de plan de gestion,
plan de la gouvernance, plan de
communication, ou plan de
changement pour établir la voie
normale de tout projet automate
qui respecte à la
PMBOK.
Alors, Mueller et Chiaradio ont engagé C. Z.
(Sherry) Higgins, un informaticien professionnel épicé, pour créer le Programme
de Bureau de Direction. Puis, Matthew Patton a été engagé comme la partie de
l'équipe de sécurité qui a réexaminé les documents de conception qui décrivent
la structure de VCF général, la logique, et l'interface utilisateur.
Patton s'est vite rendu compte
que SAIC n'était pas intéressé à ses opinions et a dit "ne pas tanguer le
bateau», quand il a commencé à exprimer ses préoccupations en matière de
sécurité potentiel et les problèmes de conception. Comme il le dit, "Ils
ont essayé de concevoir la disposition du système et la logique de
l'application entière avant même d'avoir réellement compris ce qu'ils voulaient
que le système à faire. »
En outre, Patton s'est plaint que SAIC n'a fait aucune tentative
pour contrôler les coûts avec les
200 programmeurs qui faisaient partie du personnel à «rendre le travail» lorsque seul un couple de
douzaine aurait été suffisant. Patton a fait remarquer, “The company’s attitude was that it’s other
people’s money, so they’ll burn it every which way they want to” Patton was
told to “calm down and be a team player”.
Comme, nous l'avons vu, il n’avait aucun contrôle
sur l'exécution du projet, si l'un se plaindre, il sera mise à pied. C’est l'impact gracieuse de ce type de contrats,
comme j’ai l'ai expliqué avec le contrat de coût-plus-récompense-honoraires.
Dans sa signalisation, il a demandé l'aide et de contacter quelqu'un
au FBI qui s'inquiéterait et exigerait la responsabilité de ses entrepreneurs.
Il a fini avec la question : “Shouldn’t
someone care?”
Comme une question de fait, il a été tourner au
procès par Higgins et son dégagement a été révoqué parce qu'il dit la vérité et
il a été congédié!....
Ça ce qui concerne l'exécution et le contrôle, un exemple de la progression de l'état
du projet, le sous-comité du Sénat, a occupé de nombreux audiences demandant au directeur
du FBI sur l'état de projet, et dans quelle
mesure ils sont de la date limite
et la clôture du projet, mais comme SAIC et Dynacorp
suggéré au directeur
du FBI, il a déclaré ce qu'ils prétendent.
En 2003, Mueller affecté
Zalmai Azmi, un chef de la direction informatique responsable du projet, ayant
le leadership informatique éprouvée.
SAIC a proposé de faire tous les changements si on leur donne un an de plus et 56 millions de dollars. Azmi a rejeté l'offre.
Lui et son équipe préoccupée pour finir le système de suivi, Track-I ou IOC. Page 12
SAIC a proposé de faire tous les changements si on leur donne un an de plus et 56 millions de dollars. Azmi a rejeté l'offre.
Lui et son équipe préoccupée pour finir le système de suivi, Track-I ou IOC. Page 12
Pendant que L'équipe de Depew
élaboré des scénarios d'enquête qui pourraient être testés sur le système.
Je cite, « Unlike his three
predecessors, Azmi was involved in the day-to-day operations of the new IOC
project. As of June 2004, SAIC had about 120 of its engineers working on the
IOC project, but a strict development schedule, acceptance criteria, a control
mechanisms were put into place.”
C'était un cas clair de « nous contre eux » situation
entre les lotisseurs et les utilisateurs, fbi et SAIC, le congrès et fbi [1].
Azmi a fourni le système d’IOC de voie rapide (Fast
Track-I) mais une audition finale par le congrès a indiqué que le système était
insatisfaisant, et a abandonné le projet. Aucun besoin de mentionner que
Dynacorp ne pourrait pas également honorer ses engagements à temps, mais
n'était incontestable et intouchable….
Ceci un schéma qui représente
les différentes étapes de l'exécution et du contrôle du projet.
Appendice I, Fig. 3.
d) la clôture
du projet : décrire les biens livrables effectués, fournir le rapport de post-mortem
ou son équivalent. Dans le cas où le projet a été abandonné avant
l’implantation, en fournir les raisons.
Le Projet n'a pas de rapport
post-mortem parce qu'il a été abandonné. LA Police judiciaire fédérale FBI a
essayé aux dernières minutes pour sauver le projet, et son visage, dans la
girouette, par l'embauche de Corp. Aérospatiale, mais avec aucune utilité. [23]
Ce n'était que dans début de l'année 2005, au 3 février
2005, que la décision a été faite par le Congrès pour terminer le projet. Le
développement a continué à travers 2004 jusqu'à ce que le projet était
officiellement scrappé dans avril 2005.[wiki]
Les raisons de son échec (voir Risques),
selon un sondage CompTIA,
d'autres facteurs qui contribuent à l'échec
du projet comprennent les
exigences du projet, du manque de participation
de direction buy-in/support, projets
avec critères non définis pour les
fermeture de projet avec succès, le budget irréaliste, insuffisante ou pas de planification des risques, et le manque de contrôle et de processus de changement.
[1]
Ceci est bien illustré dans ce tableau, ainsi je cite:
Appendice
I – Tableau 3
Référence
[1]
The
FBI Virtual Case File: A Case Study,
Jack T. Marchewka
Northern Illinois University
2010
Volume 10 Issue 2
Communications
of the IIMA © 2010
jmarchewka@niu.edu
[2] Virtual Case File
Wikipedia, The Free Encyclopedia
6
January 2014
[3]
THE FEDERAL BUREAU OF INVESTIGATION’S MANAGEMENT OF THE TRILOGY INFORMATION
TECHNOLOGY MODERNIZATION PROJECT
U.S.
Department of Justice, Office of the Inspector General, Audit Division, Audit
Report 05-07, February 2005
[4]
Who Killed the Virtual Case File?
By Harry
Goldstein, Posted 1 Sep 2005 15:40 GMT
IEEE SPECTRUM
[7] A Review of the FBI’s
Trilogy Information Technology Modernization Program
James
C. McGroddy and Herbert S. Lin, Editors
Copyright
2004 by the National Academy of Sciences. All rights reserved.
http://enterprise-architecture.eu/Images/Documents/CSTB-FBI%20Project%20Review%2006-2004.pdf
[9]
The Federal Bureau of Investigation's
Management
of the Trilogy Information Technology Modernization Project
Audit
Report No. 05-07
February
2005
Office
of the Inspector General
[12]
Anatomy of an IT disaster: How the FBI blew it
By Eric Knorr , March 21 , 2005
InfoWorld
[15]
FBI
Home
• News • Testimony • FBI's Virtual Case File System
Robert
S. Mueller, III
Director,
Federal Bureau of Investigation
Appropriations
Subcommittee on Commerce, Justice, State and the Judiciary
Washington,
DC
February
03, 2005
[16] Delivering
freedom from terminal sameness
Jeff Jorvig, Issue #11, October 2005
Jovig Consulting Inc
[17] Federal Bureau of
Investigation:
Weak
Controls over Trilogy Project Led to Payment of Questionable Contractor Costs
and Missing Assets
GAO
U.S. Government Accountability Office
GAO-06-306:
Published: Feb 28, 2006. Publicly Released: Mar 20, 2006
[18] SAIC deserves big share of blame for Trilogy
Zdnet Government
By Richard Koman for ZDNet Government | August 18, 2006
[19] Leidos
From
Wikipedia, the free encyclopedia
10
July 2014
[23]
The Failure of Virtual Case File and the FBI
IT Project Management
Sunday, November 8, 2009
Appendices I
Business Case
– VCF List
« 1a.
Serve the field agents and their supporting analysts, wherever they are, in
tasks of information collection and analyzing the collected information on
their cases.
1b.
Be available 24/7.
1c.
Allow convenient upgrading of services as needed by the agents and enabled by
technology.
1d.
Provide linkages to data in the IDW and other FBI databases, and allow
insertion of records from other sources that have been determined to be
pertinent to a case by the responsible agent and his/her supervisor.
1e.
Purge closed cases, but keep track of them for analysis purposes.
1f.
Keep all the information secure vis-à-vis outsiders (i.e., outside the FBI).
1g. Keep
some elements secure vis-à-vis most FBI personnel.
1h.
Be flexible enough to accommodate changes in operational processes that may be
made in the future.
1i.
Resist tampering with records.
1j.
Support an appropriate degree of auditing when information is entered or
changed.
1k.
Support audits for system use (a security measure). (System use refers to read
access, writes access, and search results.)
The
Information Data ware house should:
1e.
Purge closed cases, but keep track of them for analysis purposes.
1f.
Keep all the information secure vis-à-vis outsiders (i.e., outside the FBI).
1g. Keep
some elements secure vis-à-vis most FBI personnel.
1h.
Be flexible enough to accommodate changes in operational processes that may be
made in the future.
1i.
Resist tampering with records.
1j.
Support an appropriate degree of auditing when information is entered or
changed.
1k.
Support audits for system use (a security measure). (System use refers to read
access, write access, and search results.)
The
IDW should:
2a.
Serve broad intelligence functions of agents and analysts.
2b.
Acquire, integrate, and store data from other sources of potential relevance
for broader analyses, such as sources from the Department of State,
Immigrations and Customs Enforcement, and foreign sources.
2c.
Allow mining of information that is not (yet) related to a specific case within
the time that might be needed to mobilize a team to respond to an incident
(say, within 20 minutes).
(This
time appears to be an achievable goal with current technology for obtaining and
integrating data from known remote sources.)
2d.
Have the capability to store tentative conclusions, and to purge such
information if it is determined to be misleading.
2e.
Be flexible to support an increasing variety of data mining and analysis tools
to be installed as they are found to be useful.
2f.
Protect its content so that it is secure vis-à-vis outsiders and unauthorized
insiders or turncoat insiders.
2g.
Not contain information that would be forbidden to any FBI personnel.
2h.
Support an appropriate degree of auditing when information is entered or
changed.
2i.
Support audits for system use (a security measure). (System use refers to read
access, write access, and search results.)
The
repository of record should:
3a.
Serve broad intelligence functions of agents and specialized, authorized
personnel, including internal audits.
3b.
Serve legally required documentary archival storage requirements, with complete
audit trails, primarily to provide backup for cases under prosecution or
review, including sensitive information that would be unwise to have available
within systems that allow broader access.
3c.
Maintain extremely high reliability and integrity, even at the expense of 24/7
availability and flexibility.
3d.
Be fed primarily from the VCF, and exclude material that is not the
responsibility of the FBI.
3e.
Support tools used solely for records management and not for investigation or
analysis.
(That
is, only tools for records management should be run against the data in the
repository of record, though the contents of the repository of record may be an
input to a larger pool of data that can be analyzed with arbitrary tools. Thus,
the data models of the repository of record should be developed in a way that
anticipates this use/interface.)
3f.
Be reorganized only rarely.
3g.
Not be used as a working resource by FBI personnel.
3h.
Be maintained at a very high level of security.
3i.
Support appending of contents rather than record purges for updates.
3j.
Resist tampering with records.
3k.
Support an appropriate degree of auditing when information is entered.
3l.
Support audits for system use (a security measure). (System use refers to read
and write access.)
Administrative
databases should:
4a.
Serve a variety of FBI management and administrative functions.
4b.
Be maintained and updated primarily by FBI personnel at headquarters.
4c.
Be accessible to field personnel for determining the location of their
colleagues, resources, and equipment.
4d.
Manage the operational security issues associated with making such data
available (in 4c).
4e.
Be available at close to a 24/7 schedule, although updating of information may
be constrained to business hours.
4f.
Be secure vis-à-vis outsiders.
4g.
Not contain information that would be forbidden to any FBI personnel.
4h.
Evolve to align with Department of Justice standards for administrative support
systems (e.g., finance, e-mail).
4i.
Support an appropriate degree of auditing when information is entered.»
Tableau 1 – SDP
- Coût en millions
de dollars.
wbs |
Description |
Begin Date |
End Date |
Cost |
Delivered |
1 |
Trilogy Sytem |
September 2000 |
April 2005 |
$581.1 |
Closed |
1.1 |
Information Presentation Component (IPC) |
June 2001 |
May, 2004
|
$337.0 |
Partially
|
1.2 |
Transportation Network Component (TNC) |
June 2001 |
June, 2004 |
Partially |
|
1.3 |
User Applications Component (UAC-VCF) |
June 2001 |
December
2003
|
$170.0 |
Changed
- 2002
|
1.3.1 |
Delivery 1 – Accelerated changed Plan (VCF – Flash cutover) |
June 2002 |
December
2003
|
Failed
|
|
1.3.1.1 |
Track-I (VCF) - IOC |
June 2004 |
March 2005
|
Delivered
Not used
|
|
1.3.1.2 |
Track-II (VCF) - FOC |
June 2004 |
March 2005
|
Failed
|
|
1.3.2 |
Delivery 2 (VCF) |
June 2002 |
June 2004
|
|
Failed
|
1.3.3 |
Delivery 3(VCF) |
June 2002 |
June 2004 |
|
Failed |
1.4 |
Contractor Computer Specialists |
June 2001 |
March 2005 |
$8.0 |
Delivered |
1.5 |
Integrator |
June 2001 |
March 2005 |
$5.5 |
Delivered |
1.6 |
Project Management |
June 2001 |
March 2005 |
$32.5 |
Delivered |
1.7 |
Management Reserve |
June 2001 |
March 2005 |
$28.1 |
Delivered |
1.8 |
Project Closure |
June 2001 |
April 2005 |
$581.1 |
Abandoned |
Tableau 2 –
les deliverables du projet VCF
|
ID
|
Name
|
Duration
|
Start
|
Finish
|
Outline Level
|
|
1
|
FBI trilogy launching
|
978.d
|
6/1/2001
8:00
|
3/1/2005
17:00
|
1
|
|
2
|
Information Presentation
Component (IPC)
|
938.d
|
6/1/2001
8:00
|
1/4/2005
17:00
|
2
|
|
3
|
Transportation Network
Component (TNC)
|
677.d
|
6/1/2001
8:00
|
1/5/2004
17:00
|
2
|
|
4
|
User Applications Component
(UAC-VCF)
|
196.d
|
6/1/2004
8:00
|
3/1/2005
17:00
|
2
|
|
5
|
Delivery 1 – Accelerated
changed Plan (VCF – Flash cutover)
|
196.d
|
6/1/2004
8:00
|
3/1/2005
17:00
|
3
|
|
6
|
Track-I (VCF)
|
196.d
|
6/1/2004
8:00
|
3/1/2005
17:00
|
4
|
|
7
|
Track-II (VCF)
|
196.d
|
6/1/2004
8:00
|
3/1/2005
17:00
|
4
|
|
8
|
Delivery 3 (VCF)
|
522.d
|
6/3/2002
8:00
|
6/1/2004
17:00
|
2
|
|
9
|
Delivery 2 (VCF)
|
522.d
|
6/3/2002
8:00
|
6/1/2004
17:00
|
2
|
|
10
|
Contractor Computer
Specialists
|
978.d
|
6/1/2001
8:00
|
3/1/2005
17:00
|
2
|
|
11
|
Integrator
|
978.d
|
6/1/2001
8:00
|
3/1/2005
17:00
|
2
|
|
12
|
Project Management
|
978.d
|
6/1/2001
8:00
|
3/1/2005
17:00
|
2
|
|
13
|
Management Reserve
|
978.d
|
6/1/2001
8:00
|
3/1/2005
17:00
|
2
|
|
14
|
Project Closure
|
1.d
|
2/4/2005
8:00
|
2/4/2005
17:00
|
2
|
Figure 1 – Ancien écran de
système ACS
Figure 2 –
Prototype de nouveau écran du système VCF
Figure 3 – VCF
Project Execution & Control
Tableau 3 –
Facteurs d’échecs
|
Rank
|
Factors for Challenged Projects
|
Factors for Failed (Impaired) Projects
|
|
1
|
Lack of user input
|
Incomplete requirements
|
|
2
|
Incomplete requirements
|
Lack of user input
|
|
3
|
Changing requirements & specifications
|
Lack of resources
|
|
4
|
Lack of executive support
|
Unrealistic expectations
|
|
5
|
Technology incompetence
|
Lack of executive support
|
|
6
|
Lack of resources
|
Changing requirements &specifications
|
|
7
|
Unrealistic expectations
|
Lack of planning
|
|
8
|
Unclear objectives
|
Didn’t need it any longer
|
|
9
|
Unrealistic timeframes
|
Lack of IT management
|
|
10
|
New technology
|
Technology illiteracy
|
